Verantwortung braucht Eigentum

Die geplante Gesellschaft mit gebundenem Vermögen schafft für die Unternehmensnachfolge mehr Probleme, als sie löst

Davon dürften die meisten Unternehmer bislang kaum etwas gehört haben: Die Politik plant eine neue Rechtsform für Unternehmen. Sie trägt den Namen „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“ und wird in der öffentlichen Diskussion häufig als „Verantwortungseigentum“ bezeichnet. Im Kern geht es um eine weitreichende Veränderung der bisherigen Eigentumslogik. Das Vermögen eines Unternehmens soll dauerhaft im Unternehmen gebunden werden und damit dem wirtschaftlichen Zugriff der Menschen, die dieses Unternehmen führen und kontrollieren, weitgehend entzogen sein.

Was zunächst abstrakt klingt, hat sehr konkrete Folgen. Gewinne sollen grundsätzlich nicht an die Mitglieder der Gesellschaft ausgeschüttet werden können. Wer ein solches Unternehmen aufbaut oder übernimmt, kann dessen steigenden Wert später nicht wie ein klassischer Gesellschafter durch den Verkauf seiner Beteiligung realisieren. Die Mitgliedschaft soll persönlich sein und grundsätzlich weder frei verkauft noch vererbt werden können. Wer ausscheidet, soll im Wesentlichen nur das zurückerhalten können, was er selbst eingebracht hat. Selbst bei einer späteren Auflösung soll das über die Einlagen hinausgehende Vermögen nicht unter den Mitgliedern verteilt werden. Das im Unternehmen geschaffene Vermögen bleibt damit dem privaten Zugriff und der unternehmerischen Verwertung dauerhaft entzogen.

Besonders weitreichend ist die Unabänderlichkeit dieses Prinzips. Die einmalige Entscheidung für eine Gesellschaft mit gebundenem Vermögen soll grundsätzlich nicht rückgängig gemacht werden können. Auch spätere Mitglieder sollen das Unternehmen nicht wieder in eine klassische Gesellschaft überführen und das inzwischen aufgebaute Vermögen anschließend unter sich aufteilen können. Wer sich heute für diese Rechtsform entscheidet, legt damit Eigentumsstrukturen für Menschen fest, die möglicherweise erst Jahrzehnte später Verantwortung für das Unternehmen tragen.

Die Idee dahinter ist schnell erklärt: Ein Unternehmen soll unabhängig von den Vermögensinteressen einzelner Eigentümer langfristig fortgeführt werden können. Ein Gründer kann verhindern wollen, dass sein Lebenswerk später verkauft oder zerschlagen wird. Nachfolger sollen Verantwortung übernehmen können, ohne zunächst einen hohen Kaufpreis für das Unternehmen finanzieren zu müssen. Auch Mitarbeiter können stärker eingebunden werden. Befürworter versprechen sich davon stabilere Nachfolgen und eine Unternehmensentwicklung, die weniger durch kurzfristige Rendite- und Verkaufsinteressen bestimmt wird.

Die Ziele sind nachvollziehbar. Wer sich ernsthaft mit Unternehmensnachfolge beschäftigt, kennt die dahinterliegenden Fragen. Wie lässt sich ein Lebenswerk sichern? Wie können geeignete Nachfolger Verantwortung übernehmen? Wie lassen sich Mitarbeiter beteiligen und gewachsene Strukturen erhalten? Für all das bestehen allerdings bereits heute vielfältige gesellschaftsrechtliche, erbrechtliche und stiftungsrechtliche Möglichkeiten. Gerade darin liegt ein wesentlicher Vorteil: Ein Unternehmer kann sehr weitreichende Leitplanken setzen und zugleich die Beweglichkeit erhalten, die eine gute Unternehmensnachfolge braucht.

Nachfolge braucht Gestaltungsspielraum

Unternehmensnachfolge betrifft Eigentum, Führung, Finanzierung, Familie, Mitarbeiter, Unternehmenskultur und die persönliche Lebensplanung des bisherigen Eigentümers. Sie ist individuell und entwickelt sich meist über Jahre. Kein Unternehmen gleicht dem anderen, und ebenso wenig gibt es eine Nachfolgelösung, die sich unabhängig von Personen, wirtschaftlicher Situation und Unternehmensgeschichte übertragen lässt.

Das bestehende Recht bietet dafür einen großen Instrumentenkasten. Gesellschaftsverträge können Nachfolgeregelungen enthalten, Stimmrechte unterschiedlich ausgestaltet und Verfügungen über Unternehmensanteile begrenzt werden. Testamentarische Regelungen, Familiengesellschaften und Stiftungsmodelle ergänzen diese Möglichkeiten. Ein Unternehmer kann damit weitreichend bestimmen, unter welchen Voraussetzungen sein Unternehmen fortgeführt wird und wer künftig Einfluss nehmen kann.

Auch für Mitarbeiterbeteiligungen fehlt es nicht an Möglichkeiten. Erfolgsbeteiligungen, Bonusmodelle, virtuelle Beteiligungen oder echte gesellschaftsrechtliche Beteiligungen können Mitarbeiter wirtschaftlich am Erfolg des Unternehmens teilhaben lassen. Ein Mitarbeiter, der tatsächlich am Wertzuwachs beteiligt ist, dürfte dabei einen stärkeren wirtschaftlichen Anreiz besitzen als jemand, der zwar als „Mitglied“ Verantwortung trägt, über sein Gehalt hinaus aber kaum vom selbst geschaffenen Erfolg profitiert.

Diese Vielfalt erlaubt klare Regeln, ohne jede spätere Entwicklung vorwegzunehmen. Genau das ist für eine Nachfolge entscheidend. Unternehmen verändern sich, Menschen verändern sich und wirtschaftliche Voraussetzungen verändern sich. Eine gute Nachfolgestruktur muss deshalb Orientierung geben und zugleich genügend Spielraum lassen, um auf neue Situationen reagieren zu können.

Niemand kann für die Ewigkeit planen

Hier liegt das größte Problem der Gesellschaft mit gebundenem Vermögen. Niemand weiß, unter welchen wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Bedingungen ein Unternehmen in dreißig, fünfzig oder hundert Jahren arbeiten wird. Trotzdem soll eine heute getroffene Entscheidung über die Bindung des Unternehmensvermögens dauerhaft gelten.

Schon die vergangenen zwanzig Jahre zeigen, wie wenig belastbar langfristige Annahmen über Märkte und Geschäftsmodelle sind. Digitalisierung und Plattformökonomie haben ganze Branchen verändert. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und Robotik greifen inzwischen tief in Produktion, Dienstleistungen und Unternehmensorganisation ein. Vertriebswege verschwinden, neue Wettbewerber entstehen innerhalb weniger Jahre, etablierte Geschäftsmodelle verlieren ihre Grundlage.

Ein heute erfolgreiches mittelständisches Produktionsunternehmen kann deshalb schon in zehn Jahren völlig andere Technologien, Finanzierungsformen oder Strukturen benötigen. Vielleicht muss es sich mit einem anderen Unternehmen zusammenschließen, erhebliche Mengen externen Kapitals aufnehmen oder sein Geschäftsmodell vollständig verändern. Vielleicht existiert der ursprüngliche Markt irgendwann überhaupt nicht mehr.

Wer heute seine Nachfolge gestaltet, darf dafür starke Leitplanken setzen. Er kann jedoch kaum wissen, welche Entscheidungen eine Generation treffen muss, die unter vollständig anderen Bedingungen arbeitet. Eine Struktur, die heutige Vorstellungen dauerhaft festschreibt, kann deshalb irgendwann genau jene Zukunftsfähigkeit gefährden, die sie ursprünglich sichern sollte.

Familienunternehmen haben über Generationen gezeigt, dass langfristiges Denken und Anpassungsfähigkeit miteinander vereinbar sind. Werte können Bestand haben, während Produkte, Märkte, Technologien und Führungsstrukturen sich verändern. Diese Beweglichkeit gehört zu den Voraussetzungen dafür, dass Unternehmen überhaupt mehrere Generationen überstehen.

Eigentum, Anreiz und Innovation gehören zusammen

Noch grundlegender ist die Frage nach der wirtschaftlichen Motivation. Unternehmerisches Handeln verbindet Verantwortung mit persönlicher wirtschaftlicher Betroffenheit. Wer eigenes Kapital investiert und weitreichende Entscheidungen trifft, trägt ihre Folgen. Erfolgreiche Entwicklungen steigern das eigene Vermögen, Fehlentscheidungen können es erheblich reduzieren oder vollständig vernichten. Dieser Zusammenhang gehört zu den Grundprinzipien einer marktwirtschaftlichen Ordnung.

Eigentum verändert deshalb Verhalten. Es schafft einen starken Anreiz, Kapital sinnvoll einzusetzen, Risiken abzuwägen, Kosten zu kontrollieren und Chancen zu nutzen. Die ökonomische Vorstellung des Homo oeconomicus beschreibt den Menschen gewiss nicht vollständig. Ihre grundlegende Erkenntnis bleibt jedoch richtig: Menschen reagieren auf Anreize. Gehälter, Boni, Gewinnbeteiligungen, Eigentumsrechte und Renditen beruhen genau auf diesem Zusammenhang.

Ein Manager kann mit fremdem Vermögen hervorragend umgehen. Trotzdem besteht ein struktureller Unterschied zu einem Eigentümer, dessen eigene wirtschaftliche Existenz unmittelbar von den getroffenen Entscheidungen betroffen ist. Bei einer einzelnen Führungskraft mag dieser Unterschied im Alltag kaum sichtbar sein. Bei einer auf Generationen angelegten Unternehmensstruktur wird daraus eine grundlegende Frage der Governance.

Besonders relevant wird sie bei Innovationen. Neue Produkte, Technologien und Geschäftsmodelle sind mit Risiken verbunden. Investitionen können scheitern und Kapital kann verloren gehen. Unternehmer nehmen diese Risiken auf sich, weil erfolgreiche Innovationen wirtschaftliche Chancen eröffnen. Sie können Gewinne steigern, neue Märkte erschließen und den Unternehmenswert erhöhen. Die Aussicht auf diesen Erfolg gehört zu den stärksten Triebkräften unternehmerischer Innovation.

Auch Kapital folgt dieser Logik. Wer einem Unternehmen Geld zur Verfügung stellt und Risiken übernimmt, erwartet dafür eine Rendite. Ein Unternehmen kann jahrzehntelang aus eigener Kraft wachsen und plötzlich vor einer Transformation stehen, die erhebliche externe Mittel verlangt. Je stärker wirtschaftliche Beteiligungsmöglichkeiten begrenzt werden, desto schwieriger kann in solchen Situationen die Kapitalbeschaffung werden.

Gerade in einer Phase tiefgreifender technologischer Veränderungen erscheint es deshalb wenig überzeugend, Unternehmensstrukturen dauerhaft festzuschreiben und zugleich zentrale wirtschaftliche Anreize zu schwächen. Unternehmen werden in den kommenden Jahrzehnten voraussichtlich mehr Beweglichkeit, mehr Kapital und mehr Innovationsbereitschaft benötigen.

Unternehmertum lebt von der Verbindung aus Eigentum und Risiko

Die Gesellschaft mit gebundenem Vermögen reagiert auf reale Herausforderungen der Unternehmensnachfolge. Daraus folgt allerdings noch kein Bedarf für eine Rechtsform, die Unternehmensvermögen dauerhaft dem wirtschaftlichen Zugriff der Eigentümer entzieht und diese Entscheidung für spätere Generationen unumkehrbar macht.

Unternehmer können bereits heute weitreichend Vorsorge für ihre Nachfolge treffen, Mitarbeiter beteiligen, Eigentumsstrukturen ordnen und ihr Lebenswerk vor einem leichtfertigen Verkauf schützen. Wo bestehende Instrumente zu kompliziert sind, sollte der Gesetzgeber sie vereinfachen.

Unternehmertum lebt von der Verbindung aus Eigentum, Risiko, Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg. Eine gute Nachfolgeregelung sollte diesen Zusammenhang erhalten und kommenden Generationen zugleich ausreichend Freiheit lassen, auf Bedingungen zu reagieren, die heute noch niemand kennen kann. Verantwortung für die Zukunft besteht auch darin, kommenden Generationen die Möglichkeit eigener unternehmerischer Entscheidungen zu lassen.

Die Gesellschaft mit gebundenem Vermögen beantwortet damit keine Nachfolgefrage, für die Unternehmer nicht bereits heute geeignete Instrumente zur Verfügung haben. Sie fügt dem bestehenden Instrumentarium vielmehr eine Konstruktion hinzu, die zentrale marktwirtschaftliche Anreizmechanismen bewusst schwächt und Entscheidungen über Eigentum und Vermögen auf Dauer festschreibt. Das erscheint umso fragwürdiger, als gerade erfolgreiche Unternehmensnachfolge von individueller Gestaltung, wirtschaftlichen Anreizen und der Fähigkeit lebt, auf veränderte Bedingungen zu reagieren.

Auch für die Befürworter könnte sich das Konzept langfristig als Irrweg erweisen, insbesondere dann, wenn sich die neue Gesellschaftsform tatsächlich in größerem Umfang etabliert. Unternehmen, deren Eigentums-, Finanzierungs- und Entscheidungsstrukturen dauerhaft gebunden sind, können in einer sich schnell verändernden Wirtschaft an Anpassungsfähigkeit verlieren. Wo notwendige Veränderungen ausbleiben, geraten Wettbewerbsfähigkeit, Arbeitsplätze und letztlich auch Steueraufkommen unter Druck. Im schlimmsten Fall bleiben Unternehmensstrukturen erhalten, deren wirtschaftliche Grundlage längst verschwunden ist. Märkte leben von Veränderung. Ewigkeitsgarantien folgen jedoch der entgegengesetzten Logik.

 

Über den Autor

Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann, Buchautor sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting mit Sitz in Bonn, eine der führenden deutschsprachigen Boutique-Beratungen für Strategie und Unternehmensnachfolge im inhabergeführten Mittelstand. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. https://luber-consulting.com